Unsere Entwicklung
Konzernentwicklung als Lotse in der GAG.
Im Frühjahr 2024 hat die GAG Immobilien AG mit der Einrichtung der Stabsstelle Konzernentwicklung einen wichtigen Meilenstein für die strategische Ausrichtung des Unternehmens gesetzt. Die neue Einheit, direkt an den Vorstand angebunden und von Peer Henke geleitet, steht im ständigen Austausch mit den Fachbereichen. Als Impulsgeber und Moderator begleitet sie die kontinuierliche Weiterentwicklung der GAG. Ihre Aufgaben reichen vom Monitoring und der Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie und der Förderung eines einheitlichen strategischen Verständnisses über die Koordination des Prozess- und Projektmanagements bis hin zur Umsetzung bereichsübergreifender Veränderungsvorhaben. Ziel ist es, die GAG in einem dynamischen Umfeld im Sinne des Vorstands zukunftsfähig aufzustellen, Zielkonflikte konstruktiv zu lösen und die Mitarbeitenden aktiv in den Wandel einzubinden.
Frage: Die Stabsstelle Konzernentwicklung hat 2025 ihr erstes volles Jahr hinter sich. Wie definiert sie ihre Rolle innerhalb der GAG?
Peer Henke: Die Konzernentwicklung unterstützt den Vorstand bei der strategischen Ausrichtung des GAG-Konzerns. Wir verstehen uns als Teil eines Zusammenspiels aus allen an der Unternehmenssteuerung beteiligten Akteuren, wobei wir vorrangig als eine Art „Lotse“ fungieren. Im Abgleich mit den kurz-, mittel- und langfristigen Zielen der GAG behalten wir die Aktivitäten und Entwicklungen im Unternehmen im Blick und sorgen im Austausch mit den Bereichen dafür, dass diese Ziele nicht nur auf dem Papier stehen, sondern auch im Alltag gelebt und angegangen werden. Wir verstehen uns als Bindeglied zwischen Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitenden. Gerade in einem aktuell so dynamischen Umfeld wie der Wohnungswirtschaft ist es entscheidend, dass wir einen möglichst klaren Kurs einschlagen und gleichzeitig ausreichend flexibel bleiben. Die Strategie bietet uns dafür einen gemeinsamen Orientierungsrahmen.
Frage: Die Strategieziele der GAG sind auf drei Zeithorizonte ausgerichtet. Wie gelingt es, diese unterschiedlichen Ebenen miteinander zu verbinden und im Unternehmen zu verankern?
Peer Henke: Die Logik ist simpel. Die mittel- und kurzfristigen Ziele übersetzen unsere langfristigen Ambitionen in greifbare, machbare Teilschritte. Mittelfristige Ziele helfen den Fachbereichen dabei, sich frühzeitig auszurichten und auf demnächst anstehende Aufgaben vorzubereiten. Die jährliche Ableitung der kurzfristigen Ziele gibt uns die Möglichkeit, iterativ zu arbeiten, also Schritt für Schritt und unter Berücksichtigung der aktuellen Situation die Mittel- und Langfristziele zu verfolgen. Wichtig dabei ist, dass die Fachbereiche dabei ihren Gestaltungsspielraum nutzen, indem sie ihr Expertenwissen einbringen und ihre Kapazitäten zur Umsetzung individuell steuern. Die Flexibilität, auf Veränderungen zu reagieren, ist ebenfalls entscheidend – seien es neue gesetzliche Vorgaben, technologische Entwicklungen oder gesellschaftliche Trends. Nicht zuletzt müssen unsere Zielsetzungen auch im Rahmen unserer finanziellen Unternehmensplanung abgebildet werden. Im Dialog sorgen wir dafür, dass unsere gesetzten Ziele ambitioniert, realistisch und machbar bleiben. Strategisches Handeln und Denken ist insbesondere eine Erwartung an Führungskräfte bei der GAG. Viele bringen sich inzwischen proaktiv in die Weiterentwicklung ein und nutzen die Strategie weit über das geforderte Maß hinaus, um ihre Bereiche strategisch und operativ zu steuern.
Frage: Die Strategie der GAG wird jährlich überprüft und bei Bedarf angepasst. Wie läuft dieser Prozess ab und welche Rolle spielt die Konzernentwicklung dabei?
Peer Henke: Die jährliche Überprüfung der Strategie ist ein zentraler Bestandteil unserer Arbeit. Für ein begleitendes Umsetzungscontrolling im Sinne eines hohen Strategieumsetzungsgrads und um sicherzustellen, dass die drei Zielebenen sich dauerhaft sinnvoll ergänzen, nutzen wir verschiedene Dinge. Wir analysieren gemeinsam mit den Fachbereichen, welche Ziele erreicht wurden, wo es Abweichungen gibt und welche neuen Herausforderungen oder Chancen sich abzeichnen. Dabei greifen wir auf Daten, Analysen und das Feedback aus dem Unternehmen zurück. Konkret fallen darunter regelmäßige Strategie-Reviews im Managementteam, bereichsübergreifende Workshops und natürlich ein durchgehend offener Dialog mit allen Beteiligten. Besonders die enge Zusammenarbeit mit der Abteilung Controlling, Portfolio- und Nachhaltigkeitsmanagement und die Nutzung eines gemeinsam entwickelten Sets von Leitkennzahlen hilft uns dabei zu schauen, ob die Strategie noch passgenau ist und ob wir auf Kurs sind. So erhalten wir eine Strategie, die nicht nur auf dem Papier existiert, sondern auf den Alltag übertragen wird.
Frage: Im Alltag kommt es immer wieder zu Zielkonflikten – sei es durch begrenzte Ressourcen, interne oder externe Einflüsse. Wie geht die Stabsstelle mit solchen Herausforderungen um?
Peer Henke: Zielkonflikte sind in einem Unternehmen unserer Größe und Komplexität unvermeidlich. Sie entstehen zum Beispiel, wenn kurzfristige operative Anforderungen mit langfristigen Vorhaben kollidieren oder wenn verschiedene Bereiche um die gleichen Ressourcen konkurrieren. Unsere Aufgabe ist es, diese Konflikte frühzeitig zu erkennen, transparent zu machen und gemeinsam im Managementteam Lösungen zu erarbeiten. Das erfordert eine offene Kommunikation und die Bereitschaft, Prioritäten zu setzen. Ein geeignetes Werkzeug zur Lösung dieses Problems ist unser Scoring-Modell zur Priorisierung von Projekten, welches die Konzernentwicklung gemeinsam mit der IT-Abteilung entwickelt und eingeführt hat. Dabei definieren wir im Managementteam für jedes Projekt einen strategischen Business Value und erhalten so eine klare Reihenfolge, in der Projekte abgearbeitet werden. Es ist essenziell, dass Zielkonflikte vom Managementteam ernstgenommen und beseitigt werden, damit Spannungen in der Organisation minimiert werden.
Frage: Wie wird sichergestellt, dass die Strategieentwicklung nicht nur ein Top-down-Prozess ist, sondern von den Mitarbeitenden mitgetragen und mitgestaltet wird?
Peer Henke: Das ist für uns ein zentrales Anliegen. Eine Strategie kann nur dann wirksam werden, wenn sie von den Menschen im Unternehmen verstanden, akzeptiert und mitgetragen wird. Deshalb setzen wir auf Transparenz, Kommunikation und Mitgestaltung. Wir haben Formate etabliert, in denen wir die Strategie regelmäßig vorstellen, diskutieren und weiterentwickeln. Die soziale und inhaltliche Integration der Kolleginnen und Kollegen in den Prozess sorgt für ein gemeinsames Verständnis und eine echte Identifikation mit den Zielen der GAG. Letztendlich müssen die Rollen im Prozess aber ebenfalls allen klar bleiben. Das erforderliche Wissen zur inhaltlichen Weiterentwicklung und die Bereitschaft und Fähigkeiten zur Umsetzung unserer Strategie kommen von den Mitarbeitenden der GAG. Der Vorstand wägt auf dieser Grundlage und unter Berücksichtigung weiterer Rahmenbedingungen die strategischen Handlungsoptionen ab und legt die Ziele fest.
Frage: Was ist das Fazit nach dem ersten vollen Jahr der Konzernentwicklung und wie geht es in Zukunft weiter?
Peer Henke: Mein Fazit fällt sehr positiv aus. Durch unsere Strategie ist allen klar, in welche Richtung wir laufen. Die Strategie ist für alle sichtbar und greifbar geworden, die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen hat sich intensiviert, und die Bereitschaft, Veränderungen aktiv mitzugestalten, ist spürbar gewachsen. Natürlich gibt es weiterhin Herausforderungen – die werden auch in Zukunft nicht weniger. Aber wir haben gezeigt, dass wir als GAG in der Lage sind, flexibel und entschlossen zu handeln. Es ist beeindruckend zu sehen, wie leistungsfähig wir als Organisation sind. Für die Zukunft wünsche ich mir, dass wir diesen Weg konsequent weitergehen und dass die Kolleginnen und Kollegen sich weiterhin so stark einbringen und die GAG als innovatives, verantwortungsbewusstes und zukunftsorientiertes Unternehmen weiterentwickeln. Die Konzernentwicklung wird dabei auch künftig eine zentrale Rolle spielen – als Impulsgeber, Moderator und Brückenbauer.
